On citera en exemple de ces profondes mutations DELL, fabricant informatique ayant réussi à se hisser aux premières places mondiales de la vente de micro-ordinateur en redéfinissant le coeur de son métier dans une perspective de service où la manipulation d'information constitue l'activité principale et le facteur de différentiation par rapport à la concurrence. Dans un modèle extrême, DELL propose à certains très gros clients comme Boeing de permettre la commande d'ordinateurs sur mesure directement depuis l'Intranet du client : la commande est alors automatiquement dispatchée à l'ensemble des fournisseurs de pièces détachées du constructeur informatique, qui livreront au plus tôt le matériel nécessaire directement dans les locaux du client. La bonne réception de l'ensemble de ces éléments sera suivie de l'envoi d'un technicien DELL chez le client pour achever l'assemblage de l'ordinateur, et son installation finale sur le poste de travail. Le dit constructeur informatique n'a plus de stock, plus d'usine, une main d'oeuvre réduite, et comprend sa valeur ajoutée et son coeur de métier comme spécialiste de la gestion d'un système d'information de commande faisant le lien le plus efficace entre les clients et les fournisseurs dont il envahit les SI privée pour s'y interconnecter directement.
On comprendra aisément que les actifs stratégiques d'une telle société ne sont plus sa force de production au sens de son outillage industriel ou de sa main d'oeuvre de production, mais la capacité à mettre en oeuvre efficacement des savoirs.

Le capital principal des sociétés de nos économies en mutation est la connaissance : sa gestion, à commencer par son identification, devient progressivement un enjeu stratégique majeur de l'entreprise. Utiliser les réseaux de communication électronique pour consolider l'identification et la rétention du savoir collectif place d'emblée l'Intranet au coeur des actifs stratégiques de l'entreprise.

Penser l'entreprise en terme de portefeuilles de savoir induit de nouvelles réflexions sur l'organisation, appelle de nouvelles stratégies. Le premier changement de perspective stratégique va conduire l'entreprise à moins fonder ses décisions sur un examen attentif de son environnement (concurrence, marché, perspective d'écoulement de la production...), mais sur une nouvelle introspection permettant de découvrir les contraintes très lourde de ses capacités de production intrinsèques, non plus au sens du potentiel productif (nombre de machines, ressources matérielles...) mais plutôt de ce que l'organisation sait ou ne sait pas produire. Ces contraintes fondamentales sont en effet très lourdes, évoluent souvent assez lentement, et marquent la "frontière entre ce qu'une entreprise peut produire et ce qu'elle ne peut pas produire" (Jean-Claude Tarondeau - le Management des savoirs - PUF 1998). La problématique stratégique n'est plus d'allouer les ressources matérielles et humaines dans un soucis de maximiser les processus de production mais d'identifier, acquérir et maintenir des compétences nécessaires pour se différencier des concurrents et s'adapter à la flexibilité croissante des marchés et des stratégies concurrentes. La différentiation, facteur essentiel de concurrence dans un environnement où les marges sur le coûts sont de plus en plus faibles, passe par la connaissance et la valorisation des savoirs.
Ces connaissances que l'entreprise doit valoriser et entretenir sont de natures très diverses, et englobent aussi bien le savoir individuel de chacun des membres de l'organisation, le savoir organisationnel non incarné dans un membre particulier de l'entreprise, l'information dont dispose l'organisation sur son environnement et sur elle-même, les compétences et capacités formelles ou informelles qu'elle est susceptible de mobiliser. La difficulté de la gestion de la connaissance provient notamment du fait que si certains savoirs sont explicites et susceptibles d'être codifiés donc transmis facilement, une part non négligeable de ces actifs immatériels sont des savoirs tacites, susceptibles d'être acquis par imitation ou expérience mais difficiles à codifier donc diffuser. Toute la difficulté sera de manipuler au mieux ces connaissances dans chacune des phases nécessaires à leur exploitation au mieux des besoins de l'entreprise. Et pour chacune de ces phases, l'outil informatique via l'Intranet apporte un début de solution :

	Identification ou cartographie des savoirs : l'organisation se doit préalablement à toute volonté de gestion efficace de la connaissance, d'identifier ses compétences et les informations à valeur ajoutée dont elle dispose. Cette cartographie est difficile, notamment pour toute la partie tacite difficilement codifiable de la connaissance, même si elle constitue souvent le lieu de différentiation maximal avec la concurrence, du fait justement de la difficulté à acquérir de tels savoir-faire. En favorisant la communication et l'expression des acteurs de l'organisation, l'Intranet permet une meilleur émergence des savoirs implicites et révèle naturellement leur localisation dans l'entreprise.
	Protection des savoirs : l'entreprise doit chercher à protéger ses savoirs stratégiques tant d'appauvrissement naturel lié au départ des individus qui concentrent la connaissance et le savoir-faire, que de l'acquisition par la concurrence de compétences similaires (protection juridique notamment). En fixant les échanges internes sur un média électronique archivable et accessible, l'Intranet pérennise les savoirs stratégiques en s'assurant que chaque individu laissera après son départ une trace en matière de connaissance dans le système d'information de l'entreprise. Grâce à un Intranet de communication et de publication des savoir-faire, le salarié n'est plus le seul à acquérir de l'expérience : toute l'organisation bénéficie de l'amélioration de la connaissance.
	Exploitation des savoirs : en mettant l'action de l'entreprise au service de la valorisation de ces actifs essentiels, pour en faire des leviers stratégiques puissants, mais également en sachant tisser des partenariats stratégiques avec des organisations aux compétences complémentaires nécessaires à la pleine valorisation des actifs internes. En donnant un accès plus rapide et simple aux savoirs pérennisés dans le système d'information de l'entreprise, l'Intranet est le moteur d'une meilleure valorisation de la connaissance par chacun.
	Entretien et renouvellement des savoirs : il est bien entendu capital à terme de mener une politique visant à préserver la connaissance acquise dans l'entreprise, mais également à développer l'acquisition de nouvelles compétences nécessaires au remplacement de savoir-faire devenu inutiles dans le nouvel environnement économique et concurrentiel. La gestion quotidienne de la connaissance dans l'entreprise devient une plate-forme idéale pour l'acquisition de nouveaux savoirs. En tant qu'espace de communication et de stockage privilégié de la connaissance dans l'entreprise, l'Intranet devient l'outil primordial d'une politique active d'entretien et de renouvellement des savoirs dont il sera le premier et le plus puissant vecteur.

Dans ce contexte, bien des entreprises s'orientent vers la capitalisation des connaissance dans des systèmes de mémoire électronique ayant pour vocation d'être le coeur de la politique de management des connaissances de l'organisation. Les Intranets, et notamment les Intranets répartis qui favorisent l'expression locale de la connaissance et son accès par le plus grand nombre deviennent les applications phares de la gestion des savoirs en permettant l'émergeance de bases de données documentaires précieuses. Pourtant, une part très importante de ces actifs stratégiques, et bien souvent la part la plus capitale repose dans des savoirs tacites non ou peu codifiables qui, ne trouvant pas leur place dans ces systèmes de stockages statiques, auront tendance à être écartés puis oubliés du management quotidien de la connaissance dans l'entreprise. Ces savoirs tacites s'incarneront moins dans des documents que dans des processus ou des routines, c'est à dire dans l'action. Les outils de travail collaboratif auront ici une place de choix à jouer dans les politiques de gestion du savoir, en formalisant et organisant des interactions autrefois implicites bien que sous-tendant des savoir-faire clefs de l'entreprise. L'Intranet, plus qu'un outil de simple gestion d'un contenu collectif doit devenir le support du travail quotidien en offrant des outils de communication de groupe seuls à même de faire émerger un savoir tacite difficilement formalisable dans un rapport mais au combien précieux pour l'entreprise.

Dans ce contexte, le rôle de l'Intranet est capital afin de catalyser l'expression, la rétention et l'accès à la connaissance qui fait la richesse d'une entreprise. La capacité d'un Intranet à mettre en relation les individus au travers de structures réparties, locales, puis de favoriser la remontée de l'information via des processus d'agrégation sélectifs est ainsi primordial à la réussite d'un projet Intranet ayant la prétention de favoriser une politique stratégique de gestion de la connaissance dans l'entreprise.

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